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फीडबैक लूप: फीडबैक की संस्कृति बनाना
आपने अब तक की सबसे खराब जगह कौन सी काम की है? अब सर्वश्रेष्ठ पर विचार करें, और अंतर को इंगित करने का प्रयास करें।
एक शब्द में, यह संस्कृति है। एक चर्चा से अधिक, यह सबसे अच्छे कार्यस्थल और सबसे खराब के बीच का अंतर है। और एक महान संस्कृति उत्सवों और कार्य भत्तों पर नहीं बनी है, यह ईमानदार प्रतिक्रिया पर बनी है।
7777 . का अर्थ
क्लेयर लेउ ऐसा सोचती है, और उसे पता होना चाहिए। उसने पिछले चार साल दौड़ते हुए बिताए हैं अपनी टीम को जानें , एक सॉफ्टवेयर कंपनी जो प्रबंधकों को बेहतर लीडर बनने में मदद करती है। गुणवत्तापूर्ण कार्य संस्कृतियों को आकार देने के बारे में सैकड़ों सीईओ का साक्षात्कार करते हुए, उन्होंने दुनिया की यात्रा की है। क्लेयर ने हाल ही में स्प्राउट मुख्यालय में हमारे साथ इस बात पर चर्चा की कि कैसे और क्यों एक सांस्कृतिक मानदंड के रूप में प्रतिक्रिया देना और प्राप्त करना है।
संस्कृति क्या है?
आप कह सकते हैं कि संस्कृति आपके काम करने का तरीका है। लेकिन यह एक अति सरलीकरण होगा। क्लेयर का मानना है कि तीन परतें हर संस्कृति की नींव बनाती हैं:
- कलाकृतियाँ: वे चीज़ें जिन्हें आप देखते और कहते हैं
- अनुमानित मूल्य: वे बातें जो आप कहते हैं कि आप विश्वास करते हैं
- बुनियादी अंतर्निहित धारणाएँ: जिन चीज़ों पर आप वास्तव में विश्वास करते हैं
इन तीन परतों को परिभाषित करना और उन्हें संरेखित करना सुनिश्चित करना एक मजबूत, एकजुट संस्कृति का निर्माण करता है। उदाहरण के लिए, उबेर को लें: इसकी संस्कृति ने बहुत सुर्खियां बटोरीं, और हमेशा अच्छी नहीं। क्लेयर ने कंपनी के मूल्यों और उनकी सार्वजनिक छवि में एक डिस्कनेक्ट की ओर इशारा किया।
यदि आप कुछ साल पहले उबर के कार्यालय में जाते हैं, तो आपको पोस्टर, पार्टियों और काम पर लोगों का मूल्यांकन करने के बारे में साहित्य जैसी कई दिलचस्प कलाकृतियां दिखाई देंगी। क्लेयर ने कहा, फिर भी रिपोर्ट और हेडलाइंस एक और कहानी कह रहे थे।
कार्यस्थल की समस्याओं के खातों से पता चला है कि कंपनी ने लोगों को उतना नहीं मनाया जितना कि इसकी कलाकृतियों ने दिखाया। व्यवहार में, उन कलाकृतियों को वास्तविक अर्थ देने के लिए उबेर की संस्कृति में बुनियादी अंतर्निहित धारणाएं नहीं थीं।
शायद आपने कहीं काम किया है जहाँ संस्कृति को स्थानांतरित करना असंभव लगा। क्लेयर की परिभाषा के अनुसार, इसकी संभावना इसलिए है क्योंकि आपके पास अंतर्निहित मान्यताओं को प्रभावित करने में कठिन समय था। धारणाएं अमूर्त हैं, जिससे उन्हें पिन करना मुश्किल हो जाता है। उदाहरण के लिए, Google अपने में लिखता है घोषणापत्र : हम किसी चीज़ में महान होने को एक शुरुआती बिंदु के रूप में देखते हैं, एक समापन बिंदु के रूप में नहीं... आखिरकार, जिस तरह से चीजें हैं, उससे हमारा निरंतर असंतोष हमारे हर काम के पीछे प्रेरक शक्ति बन जाता है।
महानता कोई ऐसी चीज नहीं है जिसे कोई कंपनी खरीद सकती है, लेकिन यह कुछ ऐसा है जिसे Google ने शुरू से ही अपने दृष्टिकोण में शामिल करने का प्रयास किया और आज भी इसे बनाए रखने का प्रयास किया। यह एक बुनियादी धारणा है जो संगठन की विचार प्रक्रिया और कार्यों को आकार देती है।
घुसना मुश्किल है, लेकिन संस्कृति की यह परत आपके काम करने के तरीके को प्रभावित करने की कुंजी है। और यह एक ऐसी प्रक्रिया है जो विज्ञान से अधिक कला है।
फीडबैक फ्रेमवर्क
फीडबैक संस्कृति बनाने के लिए अंतर्निहित मान्यताओं को प्रभावित करना चाहते हैं? क्लेयर द्वारा प्रदान किया जाने वाला ढांचा आश्चर्यजनक रूप से सरल है। जब आप प्रतिक्रिया की संस्कृति बनाने के बारे में सोचते हैं, तो यह दो बातों पर निर्भर करता है:
- आपको फीडबैक मांगना होगा।
- आपको उस पर कार्रवाई करनी होगी।
इतना ही। तो यह इतना कठिन क्यों है?
एक कारण कार्यस्थल पर अच्छा रहने की सामान्य आदत है। हम अपने आप से जो कुछ भी कह सकते हैं, उसके बावजूद अच्छा होना स्वार्थी है। यह विषाक्त संचार को बढ़ावा देता है और वास्तव में प्रतिक्रिया को रोकता है।
क्लेयर एक झटका होने की सलाह नहीं देता है। लेकिन जबकि प्रतिक्रिया अच्छी नहीं लग सकती है, यह दर्शाता है कि आप परवाह करते हैं। आपको अपनी स्वयं की छवि की रक्षा करने के लिए क्या महत्वपूर्ण है, इसे प्राथमिकता देनी होगी। अगर आपको किसी ऐसे व्यक्ति को फ़ीडबैक देने की ज़रूरत है जो कम प्रदर्शन कर रहा है या हाल ही में गलती की है, तो आप कह सकते हैं, अरे, मैं आपको यह फीडबैक देना चाहता हूं क्योंकि मुझे आपके व्यक्तिगत विकास की परवाह है। मुझे लगता है कि आप इस टीम के लिए बहुत बड़ी संपत्ति हैं और आप इस तरह की गलतियां नहीं कर सकते।
मत पूछो, मत बढ़ो
क्लेयर की प्रतिक्रिया को समझना जितना आसान है, इसे व्यवहार में लाना उतना आसान नहीं है। क्योंकि संवेदनशील प्रश्न पूछना हमारे स्वाभाविक झुकाव के खिलाफ जाता है। जैसे प्रश्न पूछना क्या मुझे इस पर आपकी सलाह मिल सकती है? या मैं कहाँ कम पड़ रहा हूँ? कमजोरी दिखाने का मन कर सकता है, लेकिन यह वास्तव में जागरूकता और सुधार की इच्छा को प्रदर्शित करता है। और बुनियादी अंतर्निहित धारणाओं को बदलने में यह पहला कदम है।
ईमानदार, प्रभावी प्रतिक्रिया देने के लिए विश्वास की आवश्यकता होती है। और भेद्यता दिखाने से उस भरोसे का निर्माण होता है। लेकिन यह केवल भेद्यता के बारे में नहीं है, यह विशिष्टता के बारे में है। अस्पष्ट प्रश्न केवल अस्पष्ट उत्तरों की ओर ले जाते हैं। पूछने के बारे में सोचें, पिछले दो हफ्तों में आपको क्या आश्चर्य हुआ? के बजाय नवीनतम क्या है?
के बजाय… | पूछने का प्रयास करें… |
| ये कैसा चल रहा है? → | जिंदगी केसी? |
| नवीनतम क्या है? → | पिछले दो हफ़्तों में... [कुछ ख़ास]? |
| हम क्या सुधार कर सकते हैं? → | एक बात क्या है... [कुछ खास]? |
परिणामस्वरूप, आपको अधिक समृद्ध जानकारी प्राप्त होगी। केंद्रित प्रश्न पूछे जाने पर लोग खुल जाते हैं। यह वास्तविक होने और गतियों से गुजरने के बीच का अंतर है।
प्रतिक्रिया का अनुरोध करने का एक और कारण? आप इसके लिए पूछें या नहीं, यह मौजूद है। और जब आप कोई उत्तर नहीं सुनना चाहते हैं, तो इसका मतलब है कि आपको इसे सुनना होगा। कांटेदार सवालों की जरूरत है।
फीडबैक से बचने से मदद मांगकर कमजोर दिखने के जोखिम से ज्यादा नुकसान होता है। तो कठिन प्रश्न पूछकर जो चाहिए वह प्राप्त करें जैसे कि क्या कुछ ऐसा है जिसे लाने के लिए आप घबराए हुए हैं? या हम सब क्या बात कर रहे हैं और हाल ही में कोई कार्रवाई नहीं की?
कांटेदार। लेकिन यह अच्छी बात है।
दिखाओ, सिर्फ बताओ मत
क्लेयर के ढांचे के दूसरे भाग के बारे में कैसे? आप फीडबैक पर इस तरह से कैसे कार्य करते हैं जिससे संस्कृति को अधिक खुला और ईमानदार बनने में मदद मिलती है?
प्रतिक्रिया केवल आपके द्वारा पूछे जाने पर नहीं होती है, यह प्रतिबद्धताओं को बनाने और उनका सम्मान करने के बारे में है। आप जो कहते हैं, उस पर अमल करना आपको नियमित लग सकता है, लेकिन अपने आप से पूछें: आपने कब किसी के पास वापस नहीं पाया? आप किस लो-हैंगिंग फ्रूट पर काम कर सकते हैं? क्या कोई निर्णय या वादा आपने किया है और पूरा नहीं किया है?
कार्रवाई की कमी प्रतिक्रिया की संस्कृतियों को वास्तव में बनने से रोकती है। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के एक अध्ययन में पाया गया व्यर्थता 1.8x अधिक शक्तिशाली है प्रतिक्रिया के लिए एक बाधा के रूप में डर की तुलना में। वह डर संचार को महत्वपूर्ण बनाता है। जब परिवर्तन पर्दे के पीछे होता है, लेकिन स्पष्ट रूप से स्पष्ट नहीं किया जाता है, तो लोगों को ऐसा नहीं लगता कि उनकी प्रतिक्रिया सुनी गई थी। आपको कार्रवाई करनी होगी और प्रत्येक कार्रवाई का क्या, कैसे और क्यों अपनी टीम को वापस बताना होगा।
अनुग्रह और स्थान
प्रतिक्रिया नई नहीं है, यह कठिन है। एक प्रतिक्रिया संस्कृति स्वचालित रूप से प्रकट नहीं होगी, इसमें शामिल सभी लोगों से लगातार काम होता है। शीर्षक या कार्यकाल के बावजूद, आप फ़ीडबैक मांगकर, उसे देने और उस पर वितरित करने, दोनों के माध्यम से प्रभाव डाल सकते हैं।
अगर आपको लगता है कि चीजें बेहतर, जल्दी और तेज होने की जरूरत है, तो याद रखें कि अधीरता हमें उन परिणामों से रोक सकती है जो हम चाहते हैं। जब संस्कृति में बदलाव की बात आती है, तो अपने सहकर्मियों को आवश्यक अनुग्रह और स्थान दें, क्योंकि आप सभी एक साथ नए आदर्शों को अपनाते हैं।
तो, आपने अब तक की सबसे खराब जगह कौन सी काम की है? और सबसे अच्छा क्या है?
क्या अब अंतर स्पष्ट है?
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